Murphologia

Il principio di Peter (*)

In estrema sintesi curata da Carlo Anibaldi


Nel nord Europa, negli Stati Uniti e, recentemente, anche in Italia sono molti gli studiosi che si sono occupati di questioni connesse alla qualità dei Servizi e delle problematiche connesse all' "out-come" aziendale, pubblico e privato. Molte delle dinamiche che spesso riteniamo scontate in quanto "insite nell'ordine delle cose di questo mondo", in realtà sono spesso frutto di pregiudizi sull'immodificabilità dei comportamenti e causa del basso profilo che troppo spesso incontriamo nell'offerta di servizi, pur ad alto costo per la collettività.

Fra i molti postulati utili a definire il concetto espresso, ho scelto "Il Principio di Peter" perché ben si presta alla semplificazione di studi talvolta complessi. 

 Un individuo inserito in una scala gerarchica inizia l’attività con un ruolo preciso, svolgendo compiti precisi.

Se svolge bene i suoi compiti viene “promosso”, passando a compiti diversi. Dopo un certo tempo, se anche questi nuovi compiti vengono svolti bene, scatta una nuova promozione. Tali promozioni portano a posizioni dette apicali che, per definizione, devono essere occupate da persone con una spiccata attitudine a risolvere problemi.

<p '> Il gioco delle promozioni continuerà così fino al momento in cui l’individuo non sarà più in grado di svolgere i compiti assegnatigli. Da quel punto in avanti non avrà più promozioni. Ha raggiunto il massimo della sua carriera. Per cui ecco il principio: In ogni gerarchia, un dipendente tende a salire fino al proprio massimo livello di incompetenza. Da questo principio discende che ogni posto chiave tende potenzialmente ad essere occupato da un incompetente, un soggetto cioè in grado di creare più problemi di quanti possa risolverne.  Il che spiega molte cose sul funzionamento di parecchie istituzioni. 

Le società anglosassoni, che pur hanno studiato questi fenomeni assai prima di noi, sembrano impigliate in questo meccanismo in misura meno drammatica, probabilmente a causa della maggior diffusione della dottrina protestante che, come sappiamo, è libera da sentimentalismi ed assai più rigida nelle questioni di principio. Il messaggio sotteso al principio in oggetto anche in Italia comincia finalmente ad essere recepito e nell'affidamento di incarichi apicali emerge la tendenza di confidare non tanto sulle persone-brave e/o brave-persone, quanto su persone qualificate nello specifico compito di risolvere problemi e conseguire obiettivi.

Ovviamente nella categoria delle persone-brave e/o brave-persone possiamo includere anche le persone brave nel farsi raccomandare. Questa pratica non è certo solo italiana, quello che però ci distingue è la curiosa attitudine a vantarcene piuttosto che a vergognarcene; in genere siamo infatti disponibili a concedere ammirazione ad un individuo solo per le sue reali o supposte conoscenze importanti. Tale ammirazione troppo spesso trascende le reali competenze del soggetto e le sue effettive capacità.

In definitiva, se da una parte è indubbiamente premiante promuovere Capostazione un bravo Macchinista, oppure Direttore Sanitario un bravo Primario, dall'altra, come abbiamo visto, non è sempre detto che questo consolidato modo di operare faccia gli effettivi interessi delle rispettive aziende e degli utenti che vi afferiscono.

 (*) Laurence J. Peter  

Peter, principio e fine
a cura del cap. d. m. Emilio Giuliano Bacigalupo

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Opinioni raccolte e suggerite quale spunto di riflessione
Energy and Civilization

Ricordiamo, a trent'anni dalla pubblicazione del suo libro (editore Bompiani, collezione Garzanti), lo psicologo canadese Laurence Peter che, assieme a Raymond Hull, formulava in chiave satirica il meccanismo della carriera aziendale.

Il principio di Peter postulava infatti che "in ogni gerarchia un impiegato tende a salire sino al proprio livello di incompetenza, quindi ogni lavoratore si stabilizzerà al minimo grado di efficienza": ciò per le grandi aziende, intuitivamente, e pubbliche soprattutto.

[Il libro edito da Garzanti]
Il libro ove si parla del principio di Peter

Pur sfrondando il paradosso resta l'ansia dell'uomo - e quota parte della donna - di cercare ed ottenere visibilità professionale ed economica in funzione dell'impegno, più dell'ingegno o, quanto meno, dell'anzianità. Ma lo scorrere del tempo non sempre è accumulo di abilità e competenza, può subentrare l'assuefazione e l'impigrimento. Ovviamente l'avanzamento in azienda dovrebbe avvenire per merito, pur influenzato da inevitabili viscosità interne, sindacali o parentali: quando comunque il riconoscimento porta al gradino superiore il compito conseguente è necessariamente diverso, più complesso e delicato, quel tanto da doversi produrre in stress che possono appannare il prestigio acquisito in precedenza.
Dopo il rodaggio, se si concretizzerà la nuova posizione, si proporrà il passo successivo, ma con problematiche oggettivamente crescenti sempre meno risolvibili: sino al temuto proprio livello di incompetenza. Si prospettano ovviamente eccezioni, ironia a parte.
E' finito il principio, è iniziato il termine da tempo. Sono cioè mutati i presupposti della scalata gerarchica, iniziando come al solito dal Nord America patria della frequente mobilità occupazionale, case motorizzate al seguito. In Italia le minori distanze consentono il pendolarismo, pur con i crescenti disagi, unitamente a maggiori abitudinarietà; queste debordano in molti giovani troppo affezionati al proprio ambiente per cercare migliori condizioni altrove, specialmente dai paesi alle città. La globalizzazione delle merci ha incentivato il mercato -e nuovi operatori- e visto la flessione dell'industria, dopo quella dell'agricoltura. Un ampio ventaglio specialistico offre oggi occasioni differenziate di lavoro e carriere anche disomogenee, rampanti più per temperamento caratteriale, pur dinamiche e fruttifere, che per esperienza consolidata.
Vi era una volta la vocazione, presunta o reale spesso eredofamiliare, per occupare attività in cui, senza fretta, scalare le posizioni. A dettare il campo di appartenenza adesso è soprattutto l'offerta contrattuale e la novità della funzione. Remunerazione ed incarico sollecitano prove e tensioni, rischi umanamente proporzionali tipici del terziario (più che nei due settori precedenti) per la minor possibile obiettività valutativa. Questa sottende le persone e le circostanze per radicarsi sul risultato, unico metro di giudizio. Il frenetismo concorrenziale alimenta tecniche di persuasione all'esterno (pubblicità, referenze) ed all'interno (motivazioni, coinvolgimento). L'entusiasmo è un olio essenziale per il motore della vita, privata e pubblica: basta non esagerare attribuendo positività, pur riconoscendole l'influenza sull'economia, solo a quanto si compra e si consuma.
L'organizzazione favorisce il ricambio, di per sé interessante di funzioni e funzionari, sebbene la flessibilità dovuta all'opportunità può generare insicurezza: la gioventù la conosce poco (e l'affronta meglio), l'anzianità può temerla (per motivi di prepensionamento).
Il movimento aziendale, voluto o subìto, può essere creativo: allora l'iter promozionale non prosegue sino al livello prima menzionato, forse, si trasla ad un'altra competenza; magari più remunerata ed instabile, stimolatrice però di benefici apporti reattivi.
Peter Pan, non il dio mitologico: qui la sindrome che colpisce chi non si responsabilizza abbastanza procedendo dalla giovinezza alla maturità? Intrapprendenza e multidisciplinarità stanno subentrando a conservazione e rigidità in una accelerazione globale che ha scomposto le precedenti tessere del mosaico lavorativo e gerarchico.
Fine di un passato e principio di un presente? E dopo l'11 settembre 2001? 




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